Jul 102012
 

Ranger ses photos sur son ordinateur personnel, réaliser des opérations pour améliorer la qualité de données, mettre en place des référentiels d’entreprise, modérer un site web, définir un plan de classement ou créer un référentiel de conservation : nous faisons tous de la gouvernance de l’information. Nous en faisons tous, mais de façon plus ou moins concentrée, et surtout localement. Il en est de même au niveau des organisations car beaucoup d’initiatives existent, mais la plupart du temps avec une dimension locale. Très peu sont globales, et lorsqu’elles le sont, elles sont en général délimitées sur un domaine spécifique.

Définir de façon précise et universelle ce que l’on entend par gouvernance de l’information prendrait des mois car chaque personne est susceptible d’avoir une perception très personnelle, très intime de ce terme. Nous avons donc décidé de prendre une voie plus simple, qui s’inscrit d’ailleurs dans l’ADN même de ce qu’on appelle la gouvernance de l’information :

  • La gouvernance de l’information est une discipline « simplement » complexe, une approche analytique mènerait à une consommation d’énergie faramineuse. Un raisonnement systémique permettrait de suivre les phases de changement humaines, et de travailler par couches de plus en plus fine.

Parce qu’un format d’information n‘est pas la propriété d’un individu ou d’un groupe d’individus, nous attacherons une grande importance à ce que l’information soit considérée comme étant un objet ayant une dimension globale à l’organisation et un sens concret pour un acteur ou un processus de l’organisation.

  • L’information est à considérer comme étant indépendamment un document papier, un document numérique, un élément ou ensemble d’une base de données, un flux transactionnel, une vidéo, une bande sonore, une photo, un commentaire, un email, une note donnée à un article, un échange de messagerie instantanée, etc. Tout ce qui a une valeur pour au moins un membre de l’organisation à un moment donné.

Ainsi, nous considérons dans ce document que la gouvernance de l’information est globale, et vise une plus grande maîtrise de l‘information. C’est tout. Le reste est bon sens, pédagogie et adaptation à un environnement donné. Nous utiliserons aussi ce document pour susciter quelques interrogations, voire provoquer quelques remises en question dans les perceptions que vous pourriez avoir.

  • Une démarche globale de gouvernance de l’information provoque très souvent un changement. Or tout changement s’accompagne d’une remise en cause. Et toute remise en cause consiste en partie à « détruire » une perception, ou une idée préconçue. Accepter une remise en cause est le premier pas vers une meilleure maîtrise de l’information.

 

Nous souhaitons également positionner le curseur assez haut dans l’analyse des mécanismes de la gouvernance de l’information. L’un des freins pour le déploiement de cette discipline est le flou existant dans la compréhension du concept, limitant en conséquence l’appropriation des enjeux et de la démarche :

  • Elle ne se résume pas à un concept marketing ou de vente. Elle n’est pas exclusivement orientée documents ou données. Et elle n’est pas exclusivement pensée en termes de gestion de risque. En réalité, elle couvre l’ensemble du cycle de vie de l’information, favorise la création de valeur et diminue les risques. la gouvernance de l’information est une discipline.

De là, on comprend aisément que la gouvernance de l’information est avant tout une affaire d’organisation et de culture. C’est pourquoi nous soulignons encore l’importance de la notion de changement. Autrement dit, puisqu’il s’agit d’une affaire d’hommes et de femmes, ce sont les usages et les comportements liés à l’information qui sont au cœur de notre sujet :

  • La gouvernance de l’information est une transformation culturelle de l’organisation, où l’influence joue un grand rôle. L’apport de services doit être particulièrement adapté aux processus opérationnels existant dans l’organisation et la valeur ajoutée de la démarche tient dans la capacité à rester global, tout en restituant une vue rare et originale de l’organisation étudiée.

On n’apprend pas par cœur ce qu’est la gouvernance de l’information : on la comprend, puis on l’applique de façon souple, persévérante et adaptée à un environnement donné. La gouvernance de l’information est une affaire de cœur, de tactique, entre l’information, la performance et le développement de l’organisation.

La gouvernance de l’information est une machine à construire des ponts et à relier des experts entre eux.

May 022012
 

Un océan bleu est un environnement non-concurrentiel, à la différence d’un océan rouge qui regroupe une foultitude d’acteurs combattant pour ‘survivre’. Cette stratégie a été développé par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs à l’INSEAD afin d’expliquer comment créer de nouveaux espaces stratégiques.

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L’idée est de faire apparaitre une nouvelle manière de voir les choses en termes de développement, notamment en innovant dans la définition de services, ou de produits. Le rapport avec la gouvernance de l’information s’établit justement par le fait que la gouvernance de l’information est une niche qui appelle à innover à travers des offres de services que pourrait proposer l’organisation à l’ensemble de ses membres. La mise en place d’une gouvernance de l’information aide à sortir d’une considération en silo et accompagne une remise en question des modes de fonctionnement comportementaux assez systématiques. Bref, innover, changer, et adopter une stratégie dicté par l’innovation, pas par les couts.

Mais cette remise en cause est déstabilisante. Pour exemple, nous sommes dans une même réflexion que celle apportée par des choix d’investissement entre un projet de gestion de risque et un autre de développement du savoir. Pensez-vous qu’il soit plus judicieux d’investir 500 000 € dans un projet qui diminue subtilement vos risques informationnels et vous protège en cas de pépin, ou 500 000 € dans un projet qui vous permet de développer la capitalisation de votre savoir. Un premier réflexe serait « défensif », parce que certaines menaces peuvent être destructrices pour l’organisation. Mais en prenant du recul, la raison d’être de cette organisation, est-elle de se protéger, ou de se développer ?

Nous protéger nous empêche d’aller de l’avant. Dans le temps, nous ne nous protègerons plus rien. Si nous choisissons d’aller de l’avant, nous développons de la valeur, justement dans le temps. La seconde solution nous fait innover et développer savoir et savoir-faire, qui sont une alimentation d’un cercle vertueux pour l’individu et son organisation.

Être trop protectionniste, occulte beaucoup d’opportunités de nous développer, d’apprendre, de découvrir de nouvelles sources de satisfaction et de valeur.

Dans nos expertises, nous adoptons un même comportement, nous avons tendance à nous protéger. Néanmoins, ce réflexe peut nous empêcher de considérer de nouvelles opportunités qui nous permettraient d’innover dans notre domaine de compétence, tel qu’un océan bleu.

Exemple, demander à un expert en document de se rapprocher du domaine d’expertise des bases de données, paraitrait incongru (ou vice versa). Pourtant, il existe, entre autres, un petit point commun subtil entre ces deux mondes : les métadonnées et les référentiels associés qui servent à valoriser un système de gestion d’information documentaire. Le rapprochement de ces deux expertises permettrait de mieux comprendre et traiter certaines contraintes et feraient bénéficier à l’ensemble de l’organisation d’une augmentation qualitative des services proposés. Car cette organisation aurait, par exemple au niveau de son centre de gestion de la relation client, un système de suivi du dossier client qui serait enrichi avec les mêmes valeurs, que l’outil utilisé au niveau marketing pour segmenter les profils d’attentes des clients ou usagers, et que celui utilisé au support pour identifier les fiches associées à l’environnement du client, de l’extranet offrant au client la possibilité de gérer son compte, ses services, … .

Un monde parfait, qui semble tellement simple à lire, mais tellement difficile à mettre en place. Car si les experts n’ont pas l’occasion (ou ne sortent pas du réflexe de ‘protection’) d’échanger entre eux, nous resterons dans le domaine de la science-fiction.

Nous sommes sur un levier humain d’amélioration d’une organisation. Et cela prend du temps pour comprendre un nouvel environnement, une nouvelle problématique, une nouvelle expertise. Le temps de se voir, d’échanger, le temps de partager, le temps ensuite d’absorber puis d’être capable de trouver un même langage, une même compréhension, et pour commencer à apercevoir et développer de nouvelles opportunités. Nous parlons ici en mois, voire en années pour des domaines complexes.

Et oui, nos organisations sont construites en silos, et regroupent dans chaque silos des experts, c’est un fait souhaitable, mais qu’en est-il des liens qui deviennent nécessaires entre ces silos, celui de notre exemple du monde du document vers celui de la donnée. Pour certain le document est un ensemble de données et apporte ainsi la valeur à prendre en compte, pour d’autre les données constituent les documents et sont ainsi le fondement même de la valeur de l’information. Et si en fait l’assemblage des deux était la clef du développement de valeur (ou de sa protection) au sein d’une organisation ?

C’est un changement, un dépassement du réflexe de protection, et une ouverture vers une recherche d’innovation dans nos méthodes.

Créer des ponts entre ces domaines d’expertise est l’océan bleu qui permet de développer une stratégie innovante pour l’organisation. Aujourd’hui cet océan n’existe pas, même si des fois, rarement, il peut être rouge. Il y a donc une niche qui ne demande qu’à être occupé par les personnes qui souhaitent apporter une autre pertinence et favoriser la maitrise de l’information de façon globale. En êtes-vous ? – Oui ? Super, venez faire partie de la communauté de l’info, dont la démarche est justement de favoriser des échanges professionnels autour de ces ponts entre silos d’expertises.